|
|
|
|
|
|
Об авторе |
|||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
Контакты |
||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||
|
Бюджет - это прогноз или план, выраженный в финансовых терминах, на определенный период времени. Бюджета готовятся для различных периодов времени в зависимости от рода деятельности. Наиболее типичным периодом является год с промежуточными показателями на месяц, квартал или полугодие. Некоторые бюджеты и планы охватывают длительные периоды, например, планы корпорации обычно охватывают пятилетний период, хотя только первые 12 месяцев планируются весьма детально. Период, на который разрабатывается бюджет, должен соответствовать виду деятельности. Например, масштабы и охват планов корпораций требует трех- пятилетнего срока, в то время как бюджет расходов на управление предприятием не должен покрывать более двенадцати месяцев. В2А. ПланированиеПланирование - это непрерывный процесс, который включает ряд последовательно выполняемых операций:
На небольших предприятиях процесс планирования может быть не зафиксирован на бумаге. В больших комплексных организациях планирование должно быть тщательно задокументировано различными способами. Бюджет - это только часть процедуры планирования в хорошо управляемой компании. Вдобавок к планам на ближайшее будущее (бюджет) здесь обычно составляется план на средний срок (прогноз) и долгосрочный план (перспективный план). Глубина прогнозируемого периода может меняться, чтобы удовлетворить потребности каждой компании, но в финансовом секторе период в три года нельзя считать слишком большим. За пределами прогнозируемого периода существует необходимость перспективного планирования на длительное время для выработки стратегии будущего развития важнейших отраслей производства. Как правило, более отдаленные планы менее детализированы по имеющимся в, них показателям и более открыты для внесения поправок при изменении экономических обстоятельств. Тем не менее бюджет является очень важной частью процесса планирования. Эта та часть планирования, которая:
Способ подготовки бюджета может меняться в зависимости от размеров и специфических требований организации. Выше было показано значение подробных планов. Если персонал всех уровней вовлечен в процесс планирования, то это является отличным механизмом внутренних связей. Участвуя в процессе планирования, все уровни управления оказываются осведомленными о задачах и целях на год и о роли, которая каждому персонально отводится для достижения этих целей. Знание целей компании и своей роли в их осуществлении придает дополнительную уверенность и вспомогательному персоналу. На первом этапе подготовки бюджета главный менеджер и исполнительные директора совместно согласовывают общий план на следующий год. На втором этапе бюджетная комиссия, состоящая, скажем, из главного менеджера и исполнительных директоров, решает, какой вклад в общий план внесет каждый из основных отделов предприятия. Далее комиссия готовит инструкции менеджерам отделов по подготовке бюджета и уведомляет их о таких вопросах, как, например, планируемое повышение цен, влияние инфляции, планируемое изменение заработной платы и т.п. На третьем этапе каждый менеджер отдела согласует детали бюджета по секциям своего отдела или филиала с младшими менеджерами. Основной задачей является согласование бюджетов подотделов так, чтобы в сумме они удовлетворяли требованиям бюджетной комиссии. Объективные данные статистики предпочтительнее субъективных "предположений". В завершение проекты бюджета подразделения и филиалов отсылаются в бюджетную комиссию Там они объединяются и образуют бюджет компании на будущий год. Поскольку при составлении бюджетов собирается большое количество информации, понятно, что на уровне отдельного подразделения и компании в целом информация обобщается таким образом, чтобы вышестоящие управляющие получали ту информацию, которая соответствует их уровню полномочий и ответственности. Можно выделить три типа бюджетов:
В2Б. Составление бюджетаСуществуют три классических способа составления бюджета компаний снизу - вверх, сверху - вниз и "встречный". Они могут быть описаны таким образом Составление бюджета снизу - вверх является обычным и самым опробованным способом. Из плана компании менеджеры выделяют направления для подразделений, которые передаются на более низкие уровни для детализации. На самом низшем уровне, где составляется бюджет, выявляются бюджетные центры (или центры затрат), деятельность которых на ближайший год детально планируется с целью составления бюджета подразделения. Для этого, где возможно, используются количественные данные о деятельности подразделения. Поскольку расходы на оплату труда составляют основу расходов на управление, желательно больше внимания и времени уделить прогнозированию уровня этих расходов, чем остальных. Связанные с ними затраты, такие, как мебель, телефоны, канцтовары, машины, зависят от количества и уровня сотрудников. Когда бюджет составлен, необходимо тщательно его проверить на предмет полноты и исключения двойного счета. После одобрения бюджет направляется вышестоящему менеджеру, который пристально изучает все подконтрольные ему бюджеты низшего уровня на предмет обоснованности и полноты и передает их выше для дальнейшего объединения, проверок и перепроверок. Очевидно, что в этом процессе движения вверх появляется высший бюджет - бюджет компании в целом, рассматриваемый. Исполнительным директором, который заверяет его точность и полноту и представляет его на утверждение Совета директоров. После утверждения Советом бюджет принимается к исполнению и все нижестоящие менеджеры точно знают, за что они отвечают в рамках утвержденного бюджета. В случае составления сверху - вниз управляющие самостоятельно и централизованно определяют показатели бюджета, такие, как уровень выручки и расходов. Значения рассчитываемых по каждому подразделению бюджетов должны вписываться в общие установленные значения. Составление бюджета "встречным" способом появилось после развития компьютерных систем и программ финансового моделирования. Это позволило плановому отделу работать над составлением бюджета, основываясь на истолкованиях корпоративного плана вне связи с обычным процессом бюджетирования. Затем два независимо составленных бюджета сравниваются и по необходимости корректируются для обеспечения оптимальных результатов. Самые современные системы бюджетирования включают: Краткосрочный прогноз, который крайне важен для принятия срочных решений, чтобы привести ситуацию в порядок в рамках действия одного бюджета. Часто изменения, которые вызваны отклонением от бюджета, обусловлены причинами, находящимися вне контроля компании или ее менеджеров. Некоторые формы краткосрочных прогнозов применяются и вне процесса бюджетирования, параллельно ему. Это значит, что ответственные менеджеры составляют "прогнозное" описание состояния дел на ближайший месяц, квартал, полугодие или год, а в дальнейшем корректируют свои предсказания. Ранее мы упоминали о сквозном бюджете, который может использоваться как некий способ краткосрочного прогнозирования. Используя обновляемые прогнозы для контроля отклонений, можно проводить следующие сравнения:
Хотя так можно дойти и до чистой софистики, тем не менее смысл этих сравнений вполне понятен. Менеджеры способны отследить текущую ситуацию и определить с учетом этого, какие действия необходимы. Бюджет с нулевой базой - это сравнительно новое достижение в составлении бюджетов, которое первоначально применялось в правительственных органах, а также в оборонной и космической программах США, а теперь используется также и в крупных компаниях ряда стран Смысл состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе "с нуля" и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предлагаемого проекта бюджета. Скрытые недостатки и внутренние резервы бюджетов, составленных в предыдущие годы, при этом не могут переходить на следующие периоды, поскольку каждый период начинают обсчитывать заново. При анализе с нуля отдельные статьи расходов прорабатываются во всех деталях, ставятся вопросы о необходимости каждого подразделения, эффективности используемых им методов, и расходные статьи затем ранжируются по степени приоритетности. Бремя доказательства лежит на менеджере, разрабатывающем бюджет. Этот метод особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, и обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить.
"Страхование: Принципы и практика"
Поиск информации о страховании на сайте "Знай страхование!"
Поиск страховой информации
|
|
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||
