" Стандарты управления рисками | Глава 9. Мониторинг и корректировка системы управления рисками | Раздел II. Управление риском | Управление риском | Риск-менеджмент | Risk management | Богоявленский С.Б. Управление риском в социально-экономических системах. Учебное пособие - Знай страхование! | Глава 9. Мониторинг и корректировка системы управления рисками | управление риском риски риск-менеджмент risk management страхование Богоявленский Сергей Борисович,страхование,страховка,страховая компания,страховых компаний,страховщик,Стандарты управления рисками | Глава 9. Мониторинг и корректировка системы управления рисками | Раздел II. Управление риском | Управление риском | Риск-менеджмент | Risk management | Богоявленский С.Б. Управление риском в социально-экономических системах. Учебное пособие,Знай страхование!,Знай страхование!
Znay.ru Знай страхование! Об авторе
Знай.ру Контакты
 Главная  -
 Новости сайта  -
 Страхование это...  -
 Каско  -
 ОСАГО  -
 Зеленая карта  -
 Страхование ОПО  -
 Страх-е перевозчиков  -
 Страхование жилья  -
 Страхование жизни  -
 Управление риском  -
 Правовая база  -
 Библиотека  -
 Учебники  -
 Словарь  -
 Юмор  -
 Технологии продаж  -
 Вопросы-Ответы (FAQ)  -
 Автопутешествия  -


Горячие темы сайта:

КБМ - коэффициент Бонус-Малус по ОСАГО

Зеленая карта: стоимость и тарифы

Как правильно оформить Европротокол


Поиск на сайте:

> Управление риском

 

Глава 9. Мониторинг и корректировка системы управления рисками

30.03.16 Версия страницы для печати


9.1. Стандарты управления рисками

Мониторинг является обязательным элементом системы управления рисками. Во-первых, он нужен для подтверждения, что полученные результаты управления рисками соответствуют ожидаемым. Во-вторых, мониторинг позволяет своевременно выявить изменение ситуации и необходимость корректировки самой системы.

В процессе проверки реализации системы управления рисками, как в любом процессе контроля, можно выделить три этапа:

  1. установление стандартов, определяющих критерии, по которым можно судить об успешном управлении рисками;
  2. сравнения фактического положения дел с этими стандартами;
  3. исправление тех моментов, которые не соответствуют стандартам (или, при необходимости, корректировка самих стандартов).

При управлении рисками используют два типа стандартов:

  1. стандарты оценки результатов и
  2. стандарты оценки деятельности.

Стандарты первого типа определяют критерии оценки фактически полученных результатов. Это, безусловно, разумный подход, хорошо работающий в большинстве видов деятельности. Но в управлении рисками результаты слишком сильно зависят от различных случайных событий, наступление которых не всегда определяется качеством системы. Работа риск-менеджера из года в год может состоять из одинаковых действий, мероприятий. Но в удачный год, когда ничего не произошло, ее могут признать отличной, в плохой год - неудовлетворительной. Поэтому в данной области всегда тяжело судить по результатам вообще, а по итогам только одного года в особенности.

Стандарты оценки результатов хорошо подходят для управления частыми, регулярными рисками. Так как они происходят каждый год, то можно анализировать динамику частоты и последствий до и после принятия мер. Однако управление подобными рисками чаще всего осуществляется обычными профильными специалистами на своих рабочих местах и исключается из сферы внимания риск-менеджера, который ориентирован на работу с более тяжелыми и непредвиденными опасностями.

Пример:

Для автотранспортного предприятия при управлении рисками дорожно-транспортных происшествий стандарты результатов могут устанавливать такие критерии, как:

  • количество ДТП на 100 выездов (или на 1000 км пробега),
  • доля ДТП по вине водителей предприятия,
  • затраты на ремонт в связи с ДТП за год и т.д.

Стандарты оценки деятельности в первую очередь регламентируют, что и как должно делаться для управления рисками. При этом предполагается, что выполнение предписанных действий приведет к желаемым результатам. Они устанавливают, какие проверки, с какой периодичностью должны проводиться, как часто должны выполняться предупредительные мероприятия и т.д. Учитывая фактически выполненную работу, данный подход не определяет желаемый эффект от нее. Это существенно отличается от критериев оценки эффективности других отделов организации, которые, как правило, ориентированы на достигнутый ими результат (объем продаж, доля некачественной продукции, количество вылеченных пациентов и т.д.). В результате у руководителей предприятия может сложиться ложное представление, что служба управления рисками не дает для деятельности организации ощутимого эффекта, и сформироваться негативное отношение к ней.

Пример:

Для автотранспортного предприятия, рассмотренного в предыдущем примере, стандарты деятельности в части управления рисками ДТП, могут устанавливать частоту проведения инструктажей по безопасности дорожного движения в течение и проверок технического состояния транспортных средств.





"Управление риском в социально-экономических системах"
© Богоявленский С.Б., 2010



< Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница >










Поиск информации о страховании на сайте "Знай страхование!"


Поиск страховой информации



А.Б.Знаменский,
© Copyright' 2003-2014
   
Рейтинг@Mail.ru